我国企业都梦想成为业内顶尖并打造百年老店。但真正有多少企业实现了基业长青呢？据统计，世界500强企业的平均寿命为40-50年，而自改革开放以来我国企业平均寿命不足10年，高科技企业更是只有3年。随着环境的变化和竞争的加剧，企业更新换代的速度不断加快，生命历程的长度日益缩短。因此，研究“百年老店式”企业的兴衰起伏，借鉴其成功经验，显得尤为重要。

　　本文通过对36家“百年老店式”企业的样本的研究分析，得出“百年老店式”企业的成功之道在于不同的发展阶段确立不同的战略核心和经营重点：一是在企业初创期，顺应形势，把握机遇；二是在企业发展期，明晰战略，有效执行；三是在企业成熟期，塑造文化，打造品牌；四是在企业转型期，依托创新，实现转型。

　　本文基于对18家顶级公司的案例研究，总结出顶级公司的“六个维度”的成功之道：一是机遇把握有速度；二是战略定位有高度；三是产业领域有宽度；四是技术创新有深度；五是管理模式有精度；六是人才储备有厚度。

　　要实现“百年老店式”顶级公司的梦想，我国企业需要从以下五个方面入手：一是高端特色，明确战略定位；二是顺应形势，构建管理模式；三是塑造文化，打造品牌形象；四是以人为本，提供人才保障；五是依托创新，实现转型升级。

　　我国企业都梦想成为业内顶尖并打造百年老店。但真正有多少企业实现了基业长青呢？据统计，世界500强企业的平均寿命为40-50年，而自改革开放以来我国企业平均寿命不足10年，高科技企业更是只有3年。随着环境的变化和竞争的加剧，企业更新换代的速度不断加快，生命历程的长度日益缩短。尤其是进入二十一世纪以来，互联网的迅猛发展以及“互联网+”的不断深入，世界500强的平均寿命已经迅速减少到15年。因此，研究“百年老店式”企业的兴衰起伏，借鉴其成功经验，显得尤为重要。

　　谚语有云：“条条大路通罗马”。如果把打造“百年老店”和顶级公司比作通向“罗马”，尽管起点不同，途径各异，重点有别，“百年老店式”企业和顶级公司在发展过程中都走出了一条顺应形势、响应市场、适应自身的道路，这些经验和探索是需要认真总结、深入学习的。本文通过分析“百年老店式”企业和顶级公司发展过程中呈现出的共性、规律性、可学习性的特征，总结其经时间检验过、被实践验证过的成功之道，提出了我国企业打造“百年老店式”顶级公司的政策建议。

　　“百年老店式”企业定义为：特定行业内具备明晰战略定位、先进企业文化和突出品牌效应，稳定运营在百年以上的企业。本文从企业寿命、企业定位、企业文化和企业品牌四个维度对“百年老店式”企业进行了研究。

　　根据对“百年老店式”企业的概念界定，本文选取银行业、餐饮业、零售业、石化业、汽车业、电气业、IT业和通讯业8个行业的36家企业作为研究对象（企业名单见附件1）。

　　从企业的发展历程来划分，企业生命周期包括初创期、发展期、成熟期、转型期四个阶段。每个发展阶段，企业均面临不同的外部环境和内在需求，进而对企业的运营和发展产生影响。

　　本研究从企业生命周期的角度，探究“百年老店式”企业在不同阶段的发展特征，分析其与外部环境和自身特点相适应、并不断促其发展延续乃至长盛不衰的动力来源，从而揭开其共性特质的神秘面纱。

　　本阶段是“通向罗马”的万里长征第一步。企业刚刚成立，生存性较弱，抵抗力较差，较易受到外界环境的影响。企业组织较为简单，人员和业务规模比较弱小，市场份额较低，管理水平偏低，运营成本较高，盈利能力存在较大的波动性。企业经营的重点是从现有业务中获得足够的利润，才能存活乃至继续发展。

　　机会对于本阶段企业的生死存亡起了举足轻重的作用，企业的发展动力主要来自机会的创造和把握。“百年老店式”企业之所以从初创期脱颖而出，就是在于具备灵活弹性的特点，善于从政策导向、形势趋向和客户取向发现并把握机会，从而成功获得了第一桶金，迎来了喘息和调整的机会。雀巢集团、壳牌公司的原股东之一壳牌运输贸易公司、荷兰银行以及福特汽车都是顺应形势和把握机遇的典范。

　　度过起步的适应期，企业已经全面成长，企业文化和品牌逐渐形成，市场竞争能力和自身经济实力明显增强，市场份额和经营业绩逐步提高。企业经营的重点在于快速占领市场，扩大企业规模，具备足够大的市场份额才能在市场上站稳脚跟。但随着企业管理的内容增多、难度加大，很多企业陷入了盲目性和主观性的泥潭，对未来发展缺少明晰的可持续的战略指引，或者创业过程中缺少对方向性的把握和持续性的探索，或者之前的战略已经不能适应进一步发展的需要。

　　找准市场定位、明晰发展战略是企业能走多远的决定因素，而战略执行则是企业能走多快的关键因素。“百年老店式”企业从战略高度审视自身发展和行业趋势，从内外部环境发现问题和不足，明晰了战略指引和市场定位，通过有效的战略执行和严格的风险控制，确立了坚实的客户基础和市场份额。富国银行和杜邦公司提供了成功的素材，德意志银行和通用汽车则不幸成为失败的案例。

　　经历了长途跋涉，畏难退缩情绪和患得患失心态开始作祟。步入成熟期，企业已经形成相当规模，很多都成为业内骨干和明星企业。但通过对研究样本的分析，发现企业弊病和问题也接踵而来：一方面，混乱的组织架构，严苛的管理层级，束缚创新的制度，管理层缺乏对企业的有效管理和控制，员工的素质和能力大大落后于企业的发展速度。内部问题又传导到企业外部，企业品牌价值和客户信任度也连带受到损害。这一切的根本症结都在于企业文化，或者缺乏对既有企业文化的坚守,或者需要对原有文化进行调整或再造；另一方面，企业为了获取规模效益而进行金融并购，重组后的企业也存在文化兼容的问题。

　　企业文化代表企业所特有的、员工共同遵循的价值标准和行为规范，是企业品牌形象的内核，也是企业核心竞争力的源泉。“百年老店式”企业通过塑造与环境相适应并不断调整的文化，确立了企业的品牌形象和核心竞争力，进而提升了企业管理水平、员工素质和工作效率，有效解决了制约企业持续健康发展的管理短板和隐患。从通用电气、福特汽车和美国电话电报公司，以及通用汽车和美国在线的不同结局可以看出，在“官僚主义”和“大

　　随着越来越接近罗马，企业前行的动力在一点点流逝。企业进入了发展停滞乃至衰退阶段，很多方面都呈现出从高峰滑落的迹象：原有业务已不具备竞争力，原有发展模式已不可持续，各项指标大幅下滑，产品亟待更新，市场份额急剧下降，前景黯淡不明，企业濒临破产或崩溃的边缘。继续前行需要新的动力，企业亟待转型和再生，本阶段也是企业的转型期。

　　创新是实现企业持续成功的必要要素。“百年老店式”企业突破原有的经营理念和业务范围，通过对业务模式和产品服务进行创新和变革，确保企业持续占据竞争的主动权和产业的制高点，从而实现了企业的转型和再生。创新有两种类型：一是理念创新，企业管理理念和运营模式的创新；二是技术创新，企业核心技术和主营产品的创新。具体方式有三种：一是依托现有资源，进行自主创新；二是协调或引入外部资源，实现合作创新或吸收创新；三是综合创新，兼具自主创新和合作创新或吸收创新。IBM、梅西百货和美国银行分别是三种创新方式的代表。

　　通过对36家“百年老店式”企业的发展特征分析，发现“百年老店式”企业的成功之道在于不同的发展阶段确立不同的战略核心和经营重点：

　　“百年老店式”企业从初创期脱颖而出，就是在于具备灵活弹性的特点，善于从政策导向、形势趋向和客户取向发现并把握机会。在行业崛起和发展的市场化浪潮中，“百年老店式”企业都是把握市场机遇最快、适应客户需求最好的弄潮儿，因此也成为时代的幸运儿。

　　在发展期，“百年老店式”企业通过明晰战略和找准定位，确立了发展的立足点和方向性，锁定了坚实的客户群体和市场份额。另一方面，通过战略执行和风险防控，把战略理念和战略规划转变成整个企业的实际行动，有效地贯彻了战略意图，确保战略落到实处、目标得以实现。

　　进入成熟期后，“百年老店式”企业塑造了与环境相适应并不断调整的企业文化，极大地提升了企业管理水平、员工素质和工作效率，有效解决了制约企业持续健康发展的管理短板和隐患。在此基础上，打造了自身的品牌形象和核心竞争力，从而确保了自身的经济实力和市场地位。

　　面临转型期，“百年老店式”企业通过突破原有的经营理念和业务范围，对业务模式和产品服务进行创新和变革，促进了企业组织形式的改善和管理效率的提高，适应了企业不断发展的需要，进而占据了竞争主动权和行业制高点，实现了企业的转型再生和持续成功。

　　顶级公司的定义为：特定行业少数处于市场主导地位和资本技术前沿，引领行业发展趋势并持续创造稳定收益的企业。本文根据数量少、规模大、实力强、影响力强四个特点对顶级公司进行了研究。

　　基于顶级公司的定义，参照2014年世界五百强排名，本文选取银行、IT、石化、汽车、日用品、饮料、电梯、咨询8个行业的18家代表性企业作为研究对象（企业名单见附件2）。

　　政策形势和市场机遇，顶级公司凭借灵敏的商业嗅觉和快速的应变能力，摸准了形势的脉搏，跟上了变革的节奏，确保了业务的快速发展，和企业的做大做强。

　　并购是银行业发展壮大的重要途径，而摩根大通就是其中抢抓机遇的翘楚。1996年，美国《州际银行法》颁布，摩根大通前身JP摩根顺应政府允许跨州设立分支机构和分业经营的形势，通过与大通曼哈顿银行和芝加哥第一银行的强强联合，大大扩展了势力范围，创造了经营业绩的一路攀升。而随着次贷危机的爆发，摩根大通又低价收购了华盛顿互惠银行和贝尔斯登银行，实现了“业务多元化、收益领先化、风险分散化”的规模经济和范围经济，终于成为全球性全能金融服务集团。对行业风向的准确判断和业务机遇的快速把握，使得摩根大通将成本更低、效率更高的并购优势发挥到极致，确保其长久地矗立在顶级公司之列。而不能适应形势发展、无法把握市场机遇的公司注定会走向消亡，成为一个时代的符号残存在人们的记忆中。互联网是近年来市场形势的浪潮中对企业冲击最大的一个，互联网的兴起和发展显著加快了企业新陈代谢的速度。随着互联网与产业融合的不断深入，世界五百强的平均寿命已从40-50年减少到15年。（1995 -2014年世界五百强前十名的变迁见附件3）。

　　“不想当将军的士兵不是好士兵”。顶级公司在发展过程中都有明确的战略定位作为指引，通过坚持有效的战略执行，确保企业始终站在趋势的前沿和产业的顶端。

　　正是因为顶尖的战略定位，才促使法兴银行、荷兰国际、壳牌、宝洁等公司从底层做起，持续发掘自身的潜力，不断提高自身的能力，一步一个脚印地走上了顶级公司的创建道路。

　　“鸡蛋不能放在同一个篮子里”。面对行业激烈的竞争，部分顶级公司注重挖掘产业链环节的新盈利点和高价值点，通过延长产业链条，开拓业务蓝海。

　　现代互联网行业的发展日新月异，谷歌公司为如何长久地保持竞争优势提供了学习的典范。以搜索引擎起家的谷歌，在继续深耕本行业务以外，依托技术和模式的双重优势，不断向产业链上下游延伸，持续拓展新的业务领域，陆续涉足互联网的其他领域和相关产业。从自驾汽车、可穿戴技术，到社交网络、手机操作系统、电子商务，面面俱到，不一而足。通过产业延伸，谷歌开拓了业务蓝海，实现了新业务与传统业务的优势互补，形成了“整体优化谷歌安卓翻墙下载安装、产业协同”的发展态势,谷歌也稳居全球最成功的互联网巨头之列。

　　“科学技术是第一生产力”。部分顶级公司以客户需求为中心，进行持续的技术和产品创新，以引导产业发展的潮流和趋势。

　　从ipod随身听、imac个人电脑、Marcbook笔记本电脑，到iphone手机、ipad平板电脑、iwatch手表,苹果公司的技术和产品创新一直引领着行业的发展，持续刷新着世界对于科技创新的期望值。苹果公司的秘诀在于产品创新的三台阶：一是适应客户需求，产品的设计和研发首要考虑客户需求；二是超越客户需求，创造客户想要但还未想到的功能和效果。三是提升客户价值，通过技术创新帮助客户成长和发展。苹果公司成为顶级公司是偶然，更是必然，偶然在于1997年乔布斯的王者归来，而必然则是苹果对于技术创新的不懈追求，对于客户需求和价值的持续挖掘。而曾经的网络通讯设备王者诺基亚就是因为无法持续的创新以适应客户手机智能化的需求而被苹果取代。

　　“管理来自于实践”。部分顶级公司从驱动企业发展的管理轮子中寻求机会，将管理理念的精确导向和管理模式的有效落实作为立足的根本和发展的动力。

　　作为汽车行业的后来者，丰田公司在技术研发方面难以比肩欧美列强的先天优势，因此，强化管理、挖掘管理优势和潜能就成为丰田公司抗衡欧美列强的本钱。通过结合单件生产和批量生产的特点和优点，创造了多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的“精益生产管理模式”，其管理模式与公司环境和企业文化高度融合，完美契合了汽车市场需求多样化、质量严格化的潮流，从而奠定了丰田公司在全球汽车市场上的领先地位。在缺乏技术优势的情况下，丰田公司立足自身实际，依据汽车市场的潮流，构建了顺应市场形势和适合自身发展的管理模式，实现了内外部资源的优化整合，提高了企业的管理水平和运营效率。

　　首先，核心领军人物是企业灵魂指引。领军人物是团队形成和发展的关键，是企业对外宣传的“精神标杆”。像微软的盖茨、苹果的乔布斯、谷歌的拉里-佩奇和谢尔盖-布林、丰田公司的丰田喜一郎等都是各自企业的核心领军人物，企业的成功离不开他们的指引与规划。

　　其次，人才战略是企业前进动力。由于人力资源具备多层次和维度的属性，因此顶级公司都有“独辟蹊径”的人才战略。在人才战略中，企业家战略是很重要的一环。当今世界正处于一种新的商业和经济发展的大潮中，企业家正是其中的催化剂。企业家战略是在公司内部塑造具有“创新、敬业、合作、诚信、执着”的企业家精神的管理者，企业家战略已经成为很多顶级公司增长和发展的主要动力。

　　最后，人才机制是企业主要支撑。顶级公司都建立了选人、聘人、用人和培养人的标准和要求。正是信奉“人才为本”的理念，有了这些“身怀绝技”的人才和“不拘一格”的人才机制，微软、丰田、英特尔等顶级公司才打造了人力资源这一企业资源的核心要素，确保了优良的员工素质和厚实的人才储备。

　　顶级公司灵敏的商业嗅觉和快速的应变能力, 确保其抢在同业之前抓住市场机遇，积极调整观念和思路，及时制定对策和措施，实现了业务的快速发展，顺应了新形势和新需要。

　　很多顶尖公司在发展之初就明确了顶尖的战略定位作为参照，立足实际，谋求深远，通过坚持有效的战略执行，确保企业底层起步却始终站在趋势的前沿和产业的顶端。

　　部分顶级公司通过延长产业链条，开拓了业务蓝海，形成了全产业链的竞争优势和多业务领域的发展推力，实现了“整体优化、产业协同”的一体化效益。

　　在核心领军人物的指引和规划下，通过建立符合企业需要的人才战略和选拔培养机制，顶级公司培养了“创新、敬业、合作、诚信、执着”的企业家精神的管理者，充分调动了员工的主动性和积极性，确保了优良的员工素质和厚实的人才储备，为企业发展提供了坚强的智力支持和人才保障。

　　部分顶级公司在发展之初就构建了顺应市场形势和适应企业发展的管理模式，挖掘管理的潜能，发挥管理的优势，从管理理念和管理模式的精确化角度打造了顶级公司的核心竞争力。

　　部分顶级公司通过持续的技术和产品创新来引领产业发展的潮流和趋势，充实对客户的服务内容，提高对客户的服务水平，从而满足了客户多元化和个人性的需求，以及不断提升的价值追求。

　　“百年老店式”企业和顶级公司之所以成功，在于都坚持了明晰的战略和有效的执行，并根据环境变化进行文化调整和持续的创新。但成功之道也存在不同之处：

　　“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。综合对“百年老店式”企业和顶级公司发展特征和成功之道的分析，要实现“百年老店式”顶级公司的梦想，我国企业需要从以下五个方面入手：一是高端特色，明确战略定位；二是顺应形势，构建管理模式；三是塑造文化，打造品牌形象；四是以人为本，提供人才保障；五是依托创新，实现转型升级。

　　立足自身实际，基于长远性、全局性的发展谋划，基于“定位高端、差异经营、有效控制、防控风险”的思路制定战略，确保企业始终站在趋势的前沿和产业的顶端： 一是定位高端。以行业顶尖公司为榜样，创建中国乃至世界顶尖企业之一；二是差异经营。找准自身定位，树立异于同业的经营特色，培养坚实的客群基础和市场份额；三是有效控制。战略需要坚持有效的执行和适时动态的调整，实现战略控制的良性闭合循环；四是防控风险。严守风险底线，加快推进全面风险管理体系建设，强化重点领域和关键环节的风险精细化管理，有效防范和控制经营风险。

　　从战略高度审视产业发展的机会和挑战，从内外部环境发现自身的优势和劣势，构建顺应形势和自身发展的管理模式：一是挖掘管理潜力，发挥管理优势，构建精确化和有效化的管理模式，实现粗放式管理向专业化、精细化管理的转变； 二是把握政策导向、形势趋向和客户取向，根据内外部环境的变化调整战略重点。

　　通过塑造与内外部环境相适应并不断调整变化的企业文化，打造基于企业文化的品牌形象和核心竞争优势：

　　一是从外表层的物质文化、中间层的制度文化和内核层的精神文化明确企业文化内涵，构建企业文化和价值体系，塑造与内外部环境相适应并不断调整变化的企业文化；

　　二是基于企业文化，明确服务理念和市场定位，从三个方面打造企业的品牌形象，提升企业的知名度和美誉度，建立不可代替的市场辨识度和客户认可度：一要转变思想观念，强化品牌意识；二要加强品牌管理，树立品牌形象；三要发挥品牌效应，提升品牌价值。

　　一是建立符合企业需要的人才机制。优化员工结构，提升员工素质，塑造具有“创新、敬业、合作、诚信、执着”的企业家精神的管理者，确保充足的人才储备和智力支持；

　　二是建立激励约束、激发员工潜能、动态竞争为核心内容的人力资源管理体系。调动员工积极性，激发员工潜能，开展内部合理竞争，最大限度地发挥个人能力，增强员工事业心及敬业精神，增强企业凝聚力。

　　面临日益严峻的市场形势和竞争态势，企业要突破原有的经营思维和业务范畴，从管理理念、经营模式和产品服务三个维度进行持续的变革和创新，以实现自身转型和可持续发展。

　　一是创新管理理念。树立管理理念的“市场化和服务化导向，标准化和系统化管理，人本化和模式化运作”，加快内部体制机制改革和转型；

　　二是创新经营模式。重新审视客户的价值主张，超越原有的业务范围和管理边界，从“再造业务流程”、“整合业务渠道”和“优化价值链”三个方面创建互利共赢的经营模式；

　　三是创新产品服务。从“产品设计和营销为中心”向“客户需求和体验为中心”转变，提高营销水平和服务能力，为客户提供高附加值的创造性和个性化的产品和服务。