根据咨询公司麦肯锡的研究，如果以财务绩效来评价企业CEO的工作业绩，排名前20%的CEO任期内平均年度股东回报比平均值高28倍。形象地说，如果将1000美元投入标普500指数基金，假设资金在10年内以历史平均水平线美元的收益。但如果投给绩效排名前20%的CEO，收益将超过1万美元。

　　不过，要想成为一名优秀CEO越来越难了。根据统计，过去20年间魅族手机怎样翻墙上网，《财富》500强公司中有30%的CEO任期不足3年，40%的CEO任期不超过18个月。2000年至2019年，美国CEO的平均任期从10年缩短至不到7年。同期，全球范围内CEO离职率从近13%升至近18%。

　　优秀CEO究竟有怎样的共性？哪些行动能够帮助CEO带领企业跨越周期？《卓越领导者的思维模型》就是一本试图回答这些问题的著作。

　　本书作者、3位麦肯锡全球资深董事合伙人卡罗琳·杜瓦、斯科特·凯勒、维克拉姆·马尔霍特拉，基于麦肯锡卓越CEO中心多年研究和数据库，从2400多名上市公司CEO中筛选出最杰出的66人，进行了深入采访。他们将众多回答归纳为六大要素，其中排名第一的就是“设定组织方向”，用现在流行的话讲叫作“重塑赛道”。

　　假设奈飞（Netflix）联合创始人兼前CEO里德·哈斯廷斯在世纪之交时向员工宣布，公司的愿景是“成为美国最大的DVD公司”，恐怕不会有人奇怪。毕竟，DVD邮寄租赁正是奈飞当时的核心业务。“但如果哈斯廷斯真的设定了这一目标，我们写这本书时很可能不会拜会他，因为奈飞会像当时的头部录像租赁公司百视达一样不复存在。”作者如此评价。

　　事实上，当时的哈斯廷斯已经把目光投向了尚不成熟但更具想象空间的“战场”。2002年，他在接受媒体采访时表示：“我梦想着20年后拥有一家全球性的娱乐发行公司，为影视业提供独特渠道。”正是基于这一宏大愿景，他推出了一整套战略举措，比如进军视频流媒体业务、押注云计算、创建奈飞Originals（原创）等。他在接受本书作者采访时进一步补充道：“正因如此，我们才给这家公司取名为奈飞，即‘飞速流动的网络’，而非DVD by Mail（邮寄DVD服务）。”

　　站在今人的视角评价哈斯廷斯当年的行为，似乎有事后诸葛亮之嫌。毕竟，“前瞻性”这个词只适用于成功者，用统计学语言讲就是存在“幸存者偏差”，即当信息仅来自于幸存者时，可能会与实际情况存在偏差，因为那些转型失败的人已经无法发声。这使得人们只能看到经过筛选的结果，而没有意识到筛选的流程，因此会忽略关键信息。

　　哈斯廷斯的答案是：“你一定要搞清楚自己感兴趣的是什么，你想追寻和坚守的又是什么。以前的‘定义’可能自始至终都是错的。”

　　相较于哈斯廷斯玄而又玄的回答，百思买前CEO休伯特·乔利的回答可能更易懂一些。他说：“正确的方向在4个圆圈的交集上。这4个圆圈分别是‘世界需要什么’‘你擅长什么’‘你对什么充满热情’以及‘你怎样赚钱’。”简单来说，就是“锁定自身优势与市场的交集”。

　　乔利于2012年夏天临危受命，接手已经命悬一线的百思买。作为电子产品线下零售商，当时的百思买在亚马逊等科技公司的降维打击下节节败退，年亏损额超过10亿美元。

　　乔利相信，百思买可以通过帮助客户选择对的产品来证明自身价值。因为买电子产品和买其他产品不一样，比如在网上看不出电视的画质差异，也听不出音响或耳机的音质差异。买完产品后，安装调试也常常让人头痛。因此，有丰富经验的销售顾问非常有用。如果拼一线服务，还有比百思买更好的选择吗？

　　通过观察市场需求、公司能力和事业激情这3个圆圈的交集，乔利看到了一个可以重塑赛道的潜在愿景。“我们不是做电视、电脑生意的。从根本上说，我们甚至不是零售商。”他说，“我们是一家通过科技丰富人们生活的公司。”

　　但是，还有第四个圆圈——这样做能赚到钱吗？乔利明白，许多顾客都会先来百思买门店了解产品，然后在网上以更便宜的价格购买产品。在这一点上，线下门店受制于成本结构，永远无法与电商竞争。但乔利认为，只要线下能够提供额外的增值服务，包括帮助外行用户筛选最适合的产品、提供更加优质的后续服务等，消费者自然会选择他们。

　　乔利还发现，寻求垂直整合的消费电子公司同样需要实体店。鉴于此，百思买采用了“店中店”模式，即规划出部分店面给某个品牌商，并配置销售专员。他说：“我们为苹果、LG、微软、三星、亚马逊、Facebook和谷歌提供服务。这些公司需要实体店展示产品，我们可以提供，这样他们就不用承担巨大成本和冒着未知风险自建门店了。百思买是‘角斗士的竞技场’，我们向所有人收取入场费，包括顾客和供应商。这是一种三赢的局面。”

　　资料显示，到2019年6月乔利卸任时，百思买的股价在其任期内从20美元涨到约68美元，飙升了240%，而同期标普500指数仅上涨了111%。找到正确的交集无疑带来了丰厚的回报。

　　另一个令人惊讶的事实是，这些大获成功的公司没有一家专注于财务绩效。整条逻辑链是完全相反的：利润是愿景达成后带来的结果。全球最大保险公司安联集团CEO奥利弗·贝特解释了其中的原因：“‘我要让净利润翻倍’这种话激励不了任何人，连我的核心领导团队也动员不了。所以，真正的问题是怎么让队伍拧成一股绳？”

　　诺贝尔奖获得者、以色列心理学家丹尼尔·卡尼曼曾经做过这样一个实验。他策划了一场抽奖活动，一半参与者被随机分配有编号的彩票，另一半则只拿到了空白彩票和笔，由参与者自己写下彩票号码。抽奖前，研究人员提出回购彩票，价格由彩票拥有者自行提出。基于理性预期，两组参与者给出的价格应该是差不多的，毕竟无论彩票上的数字是怎么来的，获奖概率都一样。然而可以想见，答案是非理性的，亲手写下彩票号码的人要价至少高了5倍。这个实验揭示了关于人性的重要真相。正如哈佛商学院管理学教授、美敦力公司前主席兼CEO比尔·乔治所言：“人们会对自己参与创造的东西给予更大支持。”这一潜意识与我们想要掌控事物的渴望有关，而且是一种根深蒂固的生存本能。

　　《卓越领导者的思维模型》中明确指出，他们采访到的每一位卓越领导者都很好地运用了“彩票效应”。套用中国读者都很熟悉的表述方式，全员参与将激发企业上下所有员工的主人翁意识。在这一刻，老板的公司变成了员工的公司，为别人打工也变成了为自己的事业奋斗。二者间的差异显而易见。

　　在当今这个飞速发展的世界，许多领导者试图将不确定性降至最低，这听起来合情合理。然而，事实证明，谨慎确实可以提升企业存活率，但如影随形的是永远不会兑现的宏伟目标。卓越领导者明白这一点，因此，他们会以不同的思维方式来设定组织的方向。与其说他们是命运的“接受者”，不如说是“塑造者”，他们不断寻找机会，并利用机会改变历史。具有这一思维方式的领导者很清楚：若以10年为一个跨度来看，谨慎还是勇敢将决定公司究竟是平庸还是伟大。